Questo è il settimo approfondimento di CrescitaZero, la serie di articoli scritti insieme a Elia Bidut per capire cos’è successo alla crescita italiana. Qui trovi gli altri articoli.
Nei primi episodi di CrescitaZero abbiamo ricostruito il problema da cui parte questa serie: l’Italia non cresce perché da trent’anni non riesce più ad aumentare la produttività al ritmo delle altre economie avanzate. Abbiamo visto che questo vincolo non riguarda soltanto le statistiche sulla crescita, ma finisce per riflettersi sui salari, sulla sostenibilità del sistema pensionistico e, più in generale, sulla capacità del paese di mantenere nel tempo il proprio livello di benessere. Nel primo articolo avevamo individuato quattro grandi leve attraverso cui un’economia può aumentare la propria produttività: accumulare più capitale, innovare e investire in ricerca e sviluppo, aumentare il capitale umano e allocare meglio lavoratori e capitali tra imprese e settori.
Queste leve dipendono però da decisioni prese all’interno delle aziende: acquistare un nuovo macchinario, investire budget in un progetto di ricerca, assumere un nuovo dipendente qualificato o introdurre un nuovo standard per la gestione di una linea di produzione sono scelte che qualcuno deve prendere e che possono produrre risultati molto diversi a seconda di come vengono prese. Tra gli input disponibili e il risultato prodotto dall’impresa c’è quindi un elemento che per molto tempo è rimasto quasi invisibile: il modo in cui l’impresa viene organizzata e gestita, ossia le decisioni manageriali.
La tesi di questo articolo è che il problema italiano non sia semplicemente la qualità dei singoli manager, ma il modo in cui il sistema economico produce, seleziona, forma, incentiva e alloca il capitale manageriale. Le imprese meglio gestite sono più produttive; il management influenza anche la capacità di crescere e riallocare risorse, mentre governance, formazione, mobilità dei manager e dinamica delle imprese determinano quanto facilmente il talento manageriale raggiunge gli impieghi in cui può generare più valore. Quanto di questo meccanismo aiuta a spiegare la CrescitaZero italiana?
Il fattore che per molto tempo non potevamo misurare
Per molti decenni gli economisti hanno potuto osservare relativamente bene quanto un’impresa producesse, quanto capitale utilizzasse, quante persone impiegasse e quanto investisse. Molto più difficile era capire come utilizzasse quelle risorse: come fissasse gli obiettivi, come misurasse la performance, come decidesse quali lavoratori promuovere, quanto delegasse le decisioni e quali incentivi utilizzasse.
Due imprese potevano quindi apparire molto simili nei dati contabili e tuttavia essere organizzate in modo radicalmente diverso. Una poteva monitorare sistematicamente i propri risultati e correggere rapidamente gli errori; l’altra poteva non avere obiettivi chiari, utilizzare poco le informazioni disponibili e promuovere le persone sulla base di criteri diversi dalla performance. La differenza poteva essere rilevante per la produttività, ma non era osservabile nei normali database sulle imprese.
Il problema comincia a cambiare nei primi anni Duemila, quando Nicholas Bloom e John Van Reenen costruiscono il World Management Survey, un programma di raccolta dati che rende osservabili e confrontabili le pratiche manageriali delle imprese. La novità non consiste semplicemente nel chiedere ai manager quanto considerino efficace la propria organizzazione. Gli intervistatori utilizzano domande strutturate e criteri omogenei per ricostruire pratiche concrete relative soprattutto a tre dimensioni: il monitoraggio della performance, la definizione e l’utilizzo degli obiettivi e il sistema di incentivi e gestione delle persone. La metodologia utilizza domande aperte e una codifica standardizzata delle risposte, con procedure pensate per ridurre il rischio di risposte strategiche e rendere comparabili le valutazioni tra imprese e paesi. Uno studio di Bloom, Genakos, Sadun e Van Reenen descrive la costruzione della banca dati e le procedure utilizzate per garantire l’affidabilità delle misurazioni.
Per la prima volta, il management smette quindi di essere soltanto una variabile teorica o un concetto intuitivo e diventa qualcosa che può essere misurato e messo in relazione con altre statistiche. Questa distinzione è importante perché nella letteratura successiva il management viene studiato almeno a tre livelli diversi. Le management practices descrivono come l’impresa viene organizzata; il managerial talent cerca di misurare la capacità delle persone che prendono le decisioni; il Manager–firm matching considera invece se quel particolare manager sia adatto alle esigenze dell’impresa che dirige.
Le imprese sono gestite in modo molto diverso
Nel primo grande studio pubblicato da Bloom e Van Reenen, le imprese con punteggi più elevati nelle pratiche manageriali risultano mediamente più produttive, più redditizie, crescono più rapidamente e presentano maggiore probabilità di sopravvivenza. Il dato più importante è però la forte dispersione osservata all’interno degli stessi paesi: la qualità del management non è una caratteristica uniforme del sistema produttivo nazionale, ma varia molto da un’impresa all’altra.
Questa dispersione non è casuale. Le imprese familiari e quelle in cui il fondatore mantiene direttamente il controllo risultano mediamente meno inclini ad adottare pratiche strutturate, mentre la concorrenza e un maggiore livello di capitale umano sono associati a pratiche manageriali migliori. Il risultato è però ancora una correlazione: le imprese meglio gestite possono essere più produttive proprio perché il management migliora l’organizzazione, ma potrebbe essere vero anche il contrario, cioè che le imprese più produttive e più ricche abbiano maggiori risorse per adottare pratiche manageriali sofisticate. Per capire se il management sia davvero una componente della tecnologia produttiva dell’impresa occorre quindi fare un passo ulteriore.
La successiva ricerca di Bloom, Sadun e Van Reenen estende il World Management Survey a oltre 11.000 imprese in 34 paesi e tratta le pratiche manageriali come una forma di capitale produttivo. L’ipotesi è che il management possa essere migliorato, ma che questo richieda tempo e costi di adattamento; una volta introdotte, le nuove pratiche devono inoltre essere mantenute per conservarne i benefici. Nella loro stima strutturale, le differenze nelle pratiche manageriali spiegano circa il 30% della dispersione della produttività tra imprese e paesi.
Un’altra analisi, condotta su circa 32.000 stabilimenti manifatturieri statunitensi, trova inoltre che circa il 40% della variazione nelle pratiche manageriali avviene tra stabilimenti appartenenti alla stessa impresa e che le differenze nelle pratiche manageriali sono associate a circa un quinto della dispersione della produttività tra imprese.
La domanda diventa allora più difficile: se migliorare il management può aumentare la produttività, cosa succede quando proviamo a farlo davvero?
Cosa succede se il management cambia davvero?
La risposta più convincente alla questione causale arriva da un esperimento condotto in India. I ricercatori selezionano grandi imprese tessili e assegnano casualmente alcuni stabilimenti a un programma di consulenza gratuito finalizzato all’introduzione di pratiche manageriali moderne, lasciando gli altri come gruppo di controllo. La randomizzazione consente di attribuire con maggiore sicurezza alle nuove pratiche le differenze osservate successivamente tra imprese trattate e imprese di controllo. L’intervento aumenta la produttività e modifica contemporaneamente il modo in cui le imprese vengono organizzate, migliorando la qualità dei processi, riducendo le scorte e favorendo una maggiore delega e un maggiore utilizzo delle informazioni. Si stima un aumento della produttività di circa il 11%.
La ricerca successiva suggerisce che questo effetto non riguarda soltanto la produttività interna all’impresa. In Management and Firm Dynamism, si mostra che le imprese meglio gestite sono più dinamiche: acquisiscono e cedono impianti più frequentemente, ne aprono di nuovi e chiudono quelli meno produttivi. Gli impianti acquisiti migliorano inoltre la propria performance e adottano pratiche manageriali migliori. Gli autori stimano che le acquisizioni aumentino la produttività aggregata attraverso la riallocazione degli impianti verso imprese con maggiore capacità manageriale e che una maggiore concorrenza migliori management e produttività attraverso lo stesso canale.
Il management, quindi, opera su due livelli: può aumentare la produttività dentro l’impresa, ma può anche contribuire a determinare quali imprese crescono, quali vengono acquisite e quali escono dal mercato.
Dove si trova l’Italia
Il World Management Survey permette di rispondere a una domanda più immediata: quanto è lontana l’Italia dalla frontiera manageriale?
Nel confronto internazionale di Bloom, Genakos, Sadun e Van Reenen, il punteggio medio delle imprese italiane è 3,02 su 5, contro 3,35 negli Stati Uniti, 3,23 in Germania e Giappone e 3,20 in Svezia. L’Italia non si trova nella coda della distribuzione internazionale: il suo punteggio è sostanzialmente uguale a quello di Francia e Regno Unito e superiore a quello di Polonia, Portogallo, Grecia, Cina e Brasile. È tuttavia distante dal gruppo dei paesi con le pratiche manageriali più strutturate, guidato dagli Stati Uniti. Ancora più importante, la media nazionale nasconde una forte dispersione tra imprese: in tutti i paesi esistono aziende molto ben gestite e aziende con pratiche estremamente deboli, ma la quota di imprese che si colloca nella coda inferiore della distribuzione varia significativamente. È proprio questa eterogeneità a rendere il dato rilevante per la produttività: il problema non è che tutte le imprese italiane siano gestite peggio delle imprese americane, ma che una parte maggiore delle imprese opera con pratiche manageriali deboli e che il sistema sembra meno efficace nel selezionare, far crescere o sostituire le organizzazioni meno efficienti.
Il punteggio medio nasconde però una differenza più importante. Nel confronto tra Italia, Francia, Germania, Regno Unito e Stati Uniti, il divario italiano è più marcato nelle pratiche relative agli incentivi e alla gestione delle persone, mentre le differenze nelle altre dimensioni sono più contenute. L’Italia registra un punteggio di 2,76 nella componente Incentives, contro 2,98 in Germania e 3,25 negli Stati Uniti. Questa componente misura quanto le imprese riescano a selezionare, promuovere e remunerare le persone sulla base della loro performance e quanto siano disposte a intervenire quando la performance è insufficiente. È quindi la dimensione che riguarda più direttamente il modo in cui il talento viene riconosciuto e allocato all’interno dell’impresa: non soltanto fissare obiettivi e monitorarne il raggiungimento, ma decidere chi assumere, chi promuovere, come premiare i risultati e quando sostituire chi non li raggiunge.
L’evidenza più recente utilizzata dall’OECD per il confronto internazionale sulla qualità delle pratiche manageriali deriva dai dati del World Management Survey del 2015. Il confronto riguarda però prevalentemente imprese manifatturiere con almeno 50 dipendenti e non rappresenta quindi la grande massa delle piccole imprese italiane. Nel suo Economic Survey: Italy 2026, l’OECD conferma che la qualità manageriale italiana è inferiore a quella di molte economie avanzate e segnala criticità particolarmente rilevanti nelle imprese di minori dimensioni. Quasi il 90% delle imprese italiane dichiara inoltre difficoltà nel trovare manager con le competenze necessarie, soprattutto competenze di leadership e soft skills. Sul fronte della formazione, i dati PIAAC 2023 mostrano che circa il 40% dei manager italiani dichiara di aver ricevuto formazione, contro il 71% della media OECD; questo dato proviene però da una rilevazione sugli individui, distinta dal WMS, e non va quindi interpretato come una misura della formazione nelle sole PMI. L’insieme delle evidenze suggerisce un problema che riguarda tanto la qualità delle pratiche manageriali nelle imprese quanto la capacità del sistema di sviluppare e aggiornare le competenze di chi le dirige.
Il problema, quindi, non sembra essere soltanto quello di selezionare meglio i manager all’ingresso. È anche la capacità del sistema di accumulare e aggiornare i manager nel corso della carriera.
L’OECD stima inoltre che portare le competenze e le pratiche manageriali italiane alla mediana OECD potrebbe ridurre il skill mismatch di circa sette punti percentuali e aumentare la produttività del lavoro di circa 2,5 punti percentuali. Si tratta di una simulazione, non dell’effetto osservato di una riforma, ma dà un ordine di grandezza al potenziale economico del miglioramento manageriale.
I problemi italiani
Per capire perché il capitale manageriale italiano sia più debole bisogna guardare a come viene selezionato, sviluppato e allocato. La proprietà familiare è molto diffusa anche negli altri principali paesi europei: secondo la Banca d’Italia, riguarda l’86% delle imprese manifatturiere italiane con almeno 10 dipendenti, contro l’80% in Francia, l’83% in Spagna, l’81% nel Regno Unito e il 90% in Germania. La peculiarità italiana emerge però nella gestione: nelle imprese familiari, oltre l’80% ha un CEO appartenente alla famiglia e circa due terzi ha un management interamente familiare, contro circa un terzo in Spagna, un quarto in Francia e Germania e il 10% nel Regno Unito. La maggiore sovrapposizione tra proprietà e management sembra riflettere anche caratteristiche del contesto italiano: la proprietà familiare è più frequente dove fiducia e funzionamento delle istituzioni sono più deboli e, nelle imprese più piccole, la gestione diretta da parte del proprietario è meno costosa. Quando però l’impresa cresce, questa struttura può diventare un vincolo: nelle imprese familiari italiane la selezione dei manager privilegia più spesso vicinanza e fedeltà ai proprietari, mentre la ricerca sulla successione mostra risultati migliori quando la gestione passa a manager esterni.
Questa struttura può restringere il mercato dal quale vengono selezionate le persone che prendono le decisioni e diventa particolarmente rilevante quando l’impresa attraversa una successione. Cucculelli e Micucci, due ricercatori della Banca d’Italia, studiano le imprese italiane che passano dalla gestione del fondatore a quella dell’erede o di un manager esterno e trovano che il mantenimento della gestione all’interno della famiglia ha un effetto negativo sulla performance, soprattutto tra le imprese che prima della successione erano più performanti e nei settori più competitivi. La questione non riguarda però soltanto chi arriva al vertice: perché un altro studio ha scoperto che le imprese familiari offrono salari più bassi, carriere più lente e meno promozioni rispetto alle imprese non familiari. Gli autori interpretano questi risultati come coerenti con un incentivo dei proprietari familiari a mantenere il controllo, creando un glass ceiling per i dipendenti non familiari. Il bacino dal quale può emergere il management futuro viene così ristretto sia nella selezione esterna sia nelle carriere interne.
La governance influenza anche il comportamento del management dopo la nomina. Un recente studio su 91 imprese familiari italiane quotate ha visto che il legame tra performance e sostituzione del CEO è più debole quando la famiglia esercita un controllo più forte sul consiglio amministrativo, mentre board più indipendenti rendono il turnover maggiormente sensibile ai risultati dell’impresa. La possibilità di correggere una scelta manageriale sbagliata dipende quindi anche dalla struttura attraverso cui il CEO viene controllato.
Queste caratteristiche assumono un peso maggiore quando il contesto tecnologico cambia. Gli economisti Pellegrino e Zingales sono partiti dal rallentamento della produttività italiana a metà degli anni Novanta hanno studiato perché l’Italia abbia beneficiato meno della rivoluzione informatica. Gli autori hanno così costruito una misura di meritocrazia manageriale sulla base di tre dimensioni: chi occupa le posizioni di senior management, quanto l’autorità viene delegata verso i livelli inferiori e quanto la remunerazione è collegata alla produttività. Nella loro misura l’Italia ottiene 3,39 su 7, contro una media del campione di 18 paesi di 4,68. Quando combinano questo indicatore con l’intensità tecnologica dei diversi settori, trovano che tra il 1995 e il 2006 la crescita cumulata della TFP nei settori ad alta intensità informatica raggiunge il 19,4% nei paesi con maggiore meritocrazia manageriale, contro il 5,3% nei paesi con minore meritocrazia.
Il risultato non consente di isolare un effetto causale della meritocrazia sulla produttività italiana, ma mostra una complementarità molto forte tra tecnologia e qualità dell’organizzazione: la stessa tecnologia produce risultati diversi a seconda del contesto manageriale nel quale viene utilizzata. I dati utilizzati dagli autori mostrano inoltre che una maggiore meritocrazia a livello d’impresa è associata sia a un maggiore utilizzo dell’ICT sia a una maggiore crescita della produttività.
Il problema non riguarda però soltanto la qualità media dei manager disponibili, ma anche la capacità delle imprese di trovare le persone più adatte alle proprie esigenze. Baltrunaite, Bovini e Mocetti hanno costruito una misura del talento degli amministratori delle imprese italiane a partire dal contributo di ciascun manager alla produttività dell’impresa e la confrontano con caratteristiche come istruzione e capacità di prevedere la performance futura. I manager più capaci sono associati a una maggiore produttività e ottengono risultati migliori soprattutto quando l’impresa adotta pratiche manageriali strutturate. La qualità del management dipende quindi non solo dal talento disponibile, ma anche dalla capacità di abbinarlo alle organizzazioni nelle quali può essere utilizzato meglio. Baltrunaite e Karmaziene mostrano inoltre, utilizzando l’introduzione progressiva dell’alta velocità ferroviaria come variazione nella facilità di spostamento degli amministratori, che una maggiore mobilità amplia il bacino geografico dal quale le imprese possono selezionare i propri manager e migliora il matching, con effetti positivi sulla crescita e sull’efficienza. Lo stesso problema emerge in un recente studio su 4.800 imprese manifatturiere in 42 paesi, nel quale il mismatch tra caratteristiche del CEO e caratteristiche dell’impresa può ridurre significativamente la produttività. Il problema italiano può quindi essere letto anche come un problema di misallocation del capitale manageriale: non soltanto manager più o meno capaci, ma manager capaci che non necessariamente si trovano nelle imprese nelle quali il loro talento produce più valore.
La qualità del management dipende anche dal capitale umano dal quale le imprese possono selezionare i propri manager e dalla capacità di aggiornarlo nel corso della carriera. Un manager efficace deve saper utilizzare informazioni sulla performance, fissare obiettivi, delegare decisioni e soprattutto selezionare, valutare e incentivare le persone; con l’aumentare della complessità e della tecnologia diventano inoltre più importanti capacità analitiche, problem solving e leadership. In Italia il problema non sembra riguardare soltanto la formazione manageriale: il capitale umano da cui le imprese possono attingere è mediamente più debole. Nell’indagine sulle competenze degli adulti, condotta dall’OECD del 2023, l’Italia si colloca tra i paesi con i punteggi più bassi in literacy, numeracy e problem solving adattivo e anche gli adulti con istruzione terziaria presentano competenze inferiori alla media. Il minor stock di competenze può quindi restringere il bacino da cui selezionare il management, ma non basta a spiegare il divario: la produttività dipende anche da come le competenze vengono selezionate, sviluppate e allocate tra imprese.
La qualità del management viene quindi disciplinata anche dal mercato nel quale l’impresa opera. Una maggiore concorrenza aumenta il costo di essere gestiti male, perché rende più facile per le imprese più efficienti sottrarre clienti, lavoratori e capitale alle organizzazioni meno produttive; la letteratura sul World Management Survey trova infatti una relazione positiva tra concorrenza e qualità delle pratiche manageriali, mentre il lavoro più recente di Bloom e coautori sul dinamismo delle imprese mostra che la concorrenza favorisce la riallocazione delle attività verso imprese e stabilimenti meglio gestiti. Il problema italiano è quindi anche quello della debole dinamica di ingresso, crescita e uscita delle imprese: l’OECD documenta una dinamica relativamente debole della creazione e crescita delle imprese, mentre l’Economic Survey 2026 individua nelle difficoltà di scale-up, consolidamento ed exit uno dei vincoli alla produttività. Se le imprese più produttive fanno più fatica a crescere e quelle meno produttive rimangono più a lungo sul mercato, anche lavoro, capitale e competenze manageriali vengono riallocati più lentamente verso gli impieghi più produttivi.
Le operazioni di fusione e acquisizione sono uno dei canali attraverso cui questa riallocazione può avvenire, trasferendo attività e pratiche manageriali dalle imprese più efficienti a quelle acquisite. La struttura familiare può però influenzare anche questa decisione: uno studio su 141 imprese quotate italiane trova che le imprese familiari abbiano una minore propensione alle acquisizioni rispetto alle non familiari, soprattutto quando il coinvolgimento della famiglia nella gestione è maggiore; un’analisi più recente su 93 imprese familiari italiane, invece, trova che la presenza dei familiari nel consiglio di amministrazione è associata negativamente alla propensione ad acquisire, mentre la presenza di un CEO familiare è associata positivamente. Le evidenze non indicano quindi che la proprietà familiare blocchi necessariamente le acquisizioni, ma suggeriscono che il modo in cui la famiglia partecipa alla governance può influenzare la propensione a utilizzare le operazioni straordinarie come strumento di crescita. Questo è rilevante perché, nel lavoro di Bloom e coautori, le acquisizioni rappresentano anche un meccanismo attraverso cui pratiche e capacità manageriali vengono trasferite verso impianti meno produttivi. Per l’Italia, la questione diventa quindi quanto la struttura proprietaria e gli incentivi alla conservazione del controllo facilitino o ostacolino la riallocazione verso imprese più produttive.
Il problema si può cambiare
La ricerca non suggerisce quindi una singola riforma capace di risolvere il problema manageriale. Mostra però che esistono diversi canali attraverso i quali è possibile modificare la qualità e l’allocazione del management.
Il primo è la formazione. L’esperimento condotto in India del World Management Survey mostra che un intervento diretto sulle pratiche manageriali può aumentare la produttività. Questi programmi non dimostrano che sussidiare indiscriminatamente la consulenza a tutte le PMI sia una buona politica: gli effetti dipendono dalla selezione delle imprese e dalla qualità dell’intervento. Mostrano però che le pratiche manageriali possono cambiare concretamente e che il cambiamento può produrre effetti persistenti.
Il secondo canale riguarda il trasferimento del capitale manageriale. Uno dei casi più interessanti riguarda proprio l’Italia. Nel quadro del Productivity Program del dopoguerra, tra il 1952 e il 1958 gli Stati Uniti finanziarono programmi di formazione che portarono manager italiani a visitare imprese statunitensi e a osservare direttamente pratiche organizzative e tecnologie moderne. L’autrice sfrutta un taglio inatteso del budget del programma per confrontare le imprese che riuscirono a partecipare con quelle che avevano fatto domanda ma furono escluse per mancanza di fondi. Le imprese partecipanti mostrarono una performance migliore per almeno quindici anni e un aumento cumulato della produttività del 52% rispetto alle imprese escluse. Il contesto economico di quegli anni era però molto diverso da quello attuale, quindi i risultati non possono essere trasferiti direttamente all’Italia di oggi. Il contributo del paper è soprattutto dimostrare che le competenze manageriali possono essere trasferite e che un investimento nel management può produrre effetti persistenti sulla performance delle imprese, fornendo un’evidenza causale che va oltre la semplice correlazione.Un’altra evidenza arriva da un esperimento contemporaneo condotto in Messico su 432 piccole e medie imprese. Bruhn, Karlan e Schoar assegnano casualmente le imprese a un programma di un anno di consulenza manageriale o al gruppo di controllo. L’accesso alla consulenza aumenta la produttività e il rendimento dell’attività e, utilizzando i dati previdenziali, gli autori osservano anche effetti persistenti sulla dimensione delle imprese. Le pratiche che migliorano maggiormente riguardano marketing, contabilità finanziaria e pianificazione di lungo periodo.
Il terzo canale è il funzionamento del mercato. Più concorrenza aumenta la pressione sulle imprese meno efficienti; maggiore mobilità amplia il bacino geografico dei manager; una governance più indipendente rende più forte il legame tra performance e sostituzione dei CEO. In tutti questi casi l’intervento non consiste nell’insegnare management direttamente, ma nel migliorare gli incentivi e i meccanismi attraverso cui il management viene selezionato e allocato. L’OECD, nel suo Economic Survey 2026, indica proprio il miglioramento delle pratiche manageriali, la formazione e il mentoring, insieme alla rimozione delle barriere alla crescita e al consolidamento delle imprese, tra le priorità per aumentare la produttività italiana.
Sbrogliare la matassa
La qualità del management non spiega da sola i trent’anni di stagnazione italiana, ma contribuisce a determinare quanto efficacemente tecnologia, capitale e lavoro vengono trasformati in produttività. L’Italia non sembra avere soltanto un problema di manager più o meno capaci, ma di un sistema che seleziona, forma, incentiva e rialloca il capitale manageriale meno efficacemente, anche per effetto della struttura proprietaria, della debole mobilità dei manager e della scarsa dinamica di crescita e uscita delle imprese. Queste caratteristiche possono rafforzarsi reciprocamente e contribuire a mantenere una parte del sistema produttivo lontana dalla frontiera. Dopo aver faticato a trasformare la rivoluzione ICT in crescita della produttività, l’Italia si trova oggi davanti a una nuova tecnologia general purpose: la questione non è soltanto quanto rapidamente adotterà l’intelligenza artificiale, ma se saprà trasformarla in una migliore organizzazione e, quindi, in maggiore produttività.
Ottimo post che tocca vari punti. Uno su cui mi soffermo particolarmente è la selezione dei manager / direttori / ceo fatte da una proprietà che magari ha già delle difficoltà a gestire le aziende di cui sono proprietari magari con dentro mogli/mariti figlie e figlie. Il criterio che ho visto più utilizzato è: se ha fatto la Bocconi o la LUISS e se ha lavorato per qualcuna delle big4. Non importa che poi magari abbia lavorato in contesti completamente differenti e magari viene messo a capo di una realtà produttiva senza aver mai messo piede dentro ad una fabbrica. In questo caso il passaparola (me lo ha consigliato un amico) e il livello di stipendio (se costa tanto vuol dire che è bravo) diventa il criterio di selezione principale. Normalmente poi, soprattutto in caso di figure dirigenziali, abbiamo persone che restano dai 3 ai 5 anni, nel primo anno stravolgono tutto per far vedere che l'investimento ha portato del cambiamento poi lasciamo con i problemi che loro stessi hanno creato e non hanno risolto, magari con ottime buone uscite e ricominciano il ciclo da un'altra parte. Ora non voglio dire che non ci siano buoni manager in giro né tantomeno che non ci siano amministratori delegati validi, ma di media ho visto che una volta entrati nel club se hai una giusto network di relazioni per quanti danni tu faccia riesci sempre a riciclarti in qualche maniera. Tralasciando poi l'altro tema presentissimo a nord-est per cui ci sono proprietà che assumono CxO e poi comunque mantengono la catena decisionale intatta per cui assumono dirigenti per dire loro cosa fare.